Рэйки-Коучинг или один случай из жизни

Однажды ко мне за помощью обратился один мой ученик по проблеме своей знакомой. Её дочь страдала от депрессии с склоностью к суициду, она не хотела обращаться в мед. учреждения за помощью и вообще уклонялась от обсуждения этой темы... Мать уже боялась оставлять дочь одну, была уже попытка суицида… Я не психоаналитик, не психолог и не психотерапевт, тем более не психиат (у меня нет высшего образования в этих областях), просьба помочь меня ошарашила, но и отказать выше сил. Я пригласил их вместе на сеанс, потом уже на курс 1-й степени. Мы начали работать, причём это был мягкий разговор. Задавая вопросы о том, что она всё-таки хочет или что хотелось раньше, о чём наконец она мечтала в детстве, со скрипом удалось выяснить "задавленную мечту ". И в этот момент её лицо стало прояснилось... А по началу слышал от девушки: "не хочу жить… не могу жить… надоело жить… устала жить… зачем жить… зачем она меня родила, я просила её об этом (это о матери - моё примечание)… нет сил жить, зачем всё это надо ... Но к концу сеанса она уже говорили "это могу сделать сегодня, это сделаю с утра, хочу начать прямо сейчас". Мы расписали короткий план, что она может уже делать, чтобы осуществить свою мечту. Так мне удалось вывести эту девушку из тяжёлой депрессии. Результат появился через 30-45 минут работы, а уже через час она улыбалась и была полна бодрой решительностью! И речь о самоубийстве больше не шла. Это было мне наградой! Потом с удивлением я узнал, что всё - что я применял в своих сеансах, семинарах и тренингах - называется Коучинг! Я решил познакомиться с этой методологией, чем спешу поделиться с вами!

Корни коучинга

По определению, коучинг - это технология для раскрытия потенциала человека. К этой цели стремятся все древние религии и практики Востока! Об этом говорил в Нагорной проповеди Иисус Христос, об этом говорил Будда - своим ученикам, да и великие Учителя йоги и суфизма бросали в кладезь своих наставлений тоже? Занятия коучингом позволяют пробудить осознанность, развить навыки. Научиться слушать, уметь слушать (когда слушаешь), слышать и видеть узревая в озарении (когда смотришь). Именно так, это и происходит, когда мы раздвигаем привычные границы своих представлений и выходим за сдерживающие нас рамки привычных суждений и шор шаблонов стандартов и стереотипов - консерватизма и нигилизма. Коучинг - это современная и очень социализированная практика для развития осознанности и восприятия, для раскрытия всех возможностей и творческих способностей современного человека. Закономерно, что вспомнили о развитии осознанности в целях раскрытия человеческого потенциала именно при обучении спортсменов, и именно в XX веке, когда установление новых спортивных рекордов стало проблематично...
А не тому ли учат шаманы своих учеников? Как говорил Кастанеде - Дон Хуан Матус: "Ключом к шаманизму является изменение нашей идеи мира".

Где применяется коучинг?

Сегодня коучинг успешно применеяется во всех сферах жизни и бизнеса. Спрос на него в развитых странах (США, Канада, Великобритания, Франция, ...) постоянно растёт. Коучинг также с успехом применяется в поиске работы, определения специализации (карьеры), продвижения по карьерной лестнице. Это связано с высокой эффективностью коучинга и его абсолютной универсальностью оказываемых услуг коучей.
В бизнесе коучинг применяется эффективно для:
" создания команды
" при подборе персонала и проведении ассесмента
" мотивации персонала
" подготовки и обучения персонала
" устранения конфликтов в коллективе ...
" развития компании (определения стратегии компании, выработки плана развития, ...)
" увеличения объёма продаж
Особые позиции в сфере услуг коучей занимает "коучинг Первых лиц Компании". Поскольку именно им нужно принимать решения и нести за них всю ответственность, а от их решений зависит судьба компании и сотрудников - у них, зачастую, нет права на ошибку. Во время сессии коучинга открывается возможность
" посмотреть на ситуацию со всех сторон и оценить её в целом
" проанализировать их и принять наилучшее решение
" составить план действий
" сгенерировать несколько разных способов решения проблемы...
Коучинг применяется в решении в личной жизни любых вопросов: разрешения семейных конфликтов, в воспитании детей, в налаживании взаимоотно- шений, в избавлении от пагубных пристрастий.

Краткая справка по истории
происхождения коучинга

Термин - коучинг произошёл от англ. слова 'coach' - тренировать, воодушевлять, наставлять. Коучами также называют спортивных тренеров игры в гольф и теннис. И это часто приводит к недопониманию сути коучинга и искажению смысла. Так как, слово коучинг не отражает сути самого понятия. Основоположник коучинга-метода - гарвардский преподаватель и эксперт по теннису Тимоти Голви. Таким же коучем, можно считать и Кохео Тохеи. Началось всё с того, что Тим Голви опубликовал книгу "Внутренняя игра в теннис". Слово внутренний Тимоти использовал для обозначения внутреннего состояния игроков, поскольку, пользуясь выражением Голви, "оппонент внутри нашей собственной головы более труден, чем противник в реальной игре".
Каждый у кого (напр., на корте) бывал день, когда он ничего не мог сделать правильно, понимает, что Голви имеет в виду. Голви утверждает, что если коуч-преподаватель может помочь игроку устранить или ослабить внутренние барьеры в его действиях, то неожиданно появляется внутренняя способность, которая будет вести его дальше, без необходимости значительных технических пояснений и наставлений со стороны коуча. Тимоти разработал более эффективную методику обучения игре в теннис, а затем перенёс её в бизнес-сферу. Методика стала называться коучингом. Как это происходило?:

отрывок из книги Т.Голви
Работа как Внутренняя Игра

из главы 2
"Знакомство корпоративной Америки
с Внутренней Игрой"

Вскоре после выхода в свет книги "Теннис как внутренняя игра" в Лос-Анджелес приехал Арчи Макгилл, вице-президент по бизнес-маркетингу в АТ&Т. Ему хотелось получить урок игры в теннис по методу Внутренней игры. Довольный и несколько удивленный как процессом, так и результатами, он пригласил меня обсудить за обедом стоящие перед ним вызовы по изменению корпоративной культуры в АТ&Т. За пару минут он описал сложные перемены, которые начались после решения Верховного суда о том, что АТ&Т должна ликвидировать свою монопо- лию в сфере телекоммуникаций. Он сказал: "Если нам не удастся осуществить этот монументальный переход от монополистического коммунального предприятия к конкурентоспособному, отвечающему потребностям рынка коммуникационному предприятию, то в новой среде нас съедят живьем. Мы должны это сделать. У нас нет выбора". Его вывод звучал убедительно, но описанная им ситуация, казалось, была астрономически далека от моего опыта применения методов Внутренней игры для раскрытия потенциала моих учеников на теннис- ном корте. Поэтому я был в шоке, когда Макгилл попросил меня проанализировать эту ситуацию. "Ну, скажите мне, - сказал он совершенно серьезно, - в чем же состоит реальная проблема?" Я молчал, кажется, целую вечность. Ответ, слетевший потом с моих губ, поразил меня самого как своей авторитет- ностью, так и содержанием: "Проблема в том, что ваши люди не знают, кто они, - сказал я с чувством. - Поэтому они, скорее всего, идентифицируют себя со своими ролями, своей репутацией, самой компанией и с тем, как сейчас поставлено дело. Когда стабильность любого из этих факторов оказывается под угрозой, их автоматическая реакция - это сопротивление, причем такое, как будто они защищают сами себя. Раз они защищают тех, кем они себя считают, они делают это со значительной силой". Макгилл, казалось, слушал меня очень внимательно и кивал. Я почувствовал, что то, о чем я говорю, он уже давно знает на каком-то подсознательном уровне, но никогда не признавал этого осознанно. Я быстро вернул разговор к своему опыту коучинга, полученному из тенниса: - На теннисном корте я понял, что труднее всего изменить привычке - т. е. тому факту, что люди идентифицируют себя со своим особенным способом бить по мячу. Как будто они хотят сказать: "Хорошо это или плохо, но я делаю так. И не смейте менять меня, даже если я вас об этом попрошу. Кроме того, если вы скажете мне, что я делаю что-то неправиль- но, я приму это на свой счет, как если бы вы мне сказали: "Ты не прав" И мне это совсем не нравится, но вам я этого не скажу, потому что вы - тренер, и мне нужно хотя бы притворяться, что я хочу сделать
по-вашему. И пусть кажется, что я соблюдаю правила, я буду искать хитроумные способы сопротивления". Большинству из нас пришлось найти творческие пути, позволяющие нам защищать то, что мы считаем нашей личной целостностью, - от попыток родителей, учителей, начальников заставить нас выполнять в первую очередь предложенные ими повестки дня. Этот конфликт продолжается большую часть нашей жизни, и мы хорошо обучены искусству сопротивления. - Вы имеете в виду, что люди слишком воспринимают все на свой счет, - сказал Арчи в своей лаконичной манере. Продолжая дискуссию, мы обсудили мой опыт, позволяющий использовать неоценочное осознание, уважение выбора и доверие как мощные средства ослабления этого извечного конфликта и с целью создания более подходящей среды для перемен. Через два дня Макгилл со своим штабом сидел у меня в гостиной в Калифорнии и задавал вопросы о таких аспектах организационных перемен, по которым у меня было мало непосредственного опыта. Именно потому что я так мало знал о том, как работают организации, мне пришлось положиться на свой опыт преподавателя, тренера и на свои представления о том, как работают люди. Разговор сосредоточился на способах преодоления внутренних препятствий на пути необходимых перемен. После трех часов разговоров о Внутренней игре - в основном о практическом применении этого метода для изменения поведения и отношения - Макгилл обратился к своим сотрудникам и задал им три вопроса:

1. "Все ли компоненты Внутренней игры актуальны для процесса перемен в АТ&Т?" Все согласились, что, действительно, все они очень актуальны.

2. "Можно ли сравнить процесс перемен по методам Внутренней игры с тем, как происходят эти перемены у нас сейчас?" Все были единодушны в том, что у них все происходит как раз наоборот.

3. "Если бы мы захотели внедрить этот подход в наш процесс преобразований, то, как бы мы это сделали?" Последовала долгая пауза, и затем каждый из них ответил: "Я не знаю".

Наша встреча закончилась тем, что Макгилл поручил одному из топ-менеджеров по имени Билл через две недели представить план внедрения методов Внутренней игры. Я ждал, полагая, что Билл обратится ко мне за помощью. Когда срок уже почти истек, я позвонил ему и спросил, как продвигаются дела. Он был рад звонку, но мне показалось, что этот человек тонет в океане кризиса. Он сказал, что плана у него нет, и он даже не знает, с чего начать, и попросил у меня совета. Не претендуя на компетентность в корпоративных делах, я сказал ему очевидную вещь:
- Пожалуй, вы могли бы попробовать начать с самих себя. Молчание в трубке предполагало, что Билл несколько ошеломлен:

- Это первое, что пришло мне в голову, но я не думаю, что смогу предложить это. Боюсь, что Макгилла хватит удар.
- Скажите ему, что это моя рекомендация, - предложил я.

Хотя Арчи Макгилл и его прямые подчиненные избегали предложений о тренинге для себя, он стал энтузиастом Внутренней игры в АТ&Т. На его машине в Нью-Джерси красовался номерной знак с надписью "SELF 2" ("Я 2"), он предпринимал сознательные усилия по изменению собственной властной манеры руководства. Он начал проект по введению принципов Внутренней игры в основные курсы обучения для всех менеджеров, работающих с клиентами, и говорил на эту тему со своими коллегами, старшими менеджерами в разных подразделениях компании. Вскоре моя репутация укрепилась, и меня пригласили поучаствовать в инициативах по осуществлению преобразований в компании.
Форма этих мероприятий варьировала от регулярных презентаций для старшего менеджмента на семинарах по корпоративной политике до разработки программ ускоренного обучения для технического персонала и программы "Внутренняя игра в операционной деятельности", о которой я далее расскажу более подробно. Я начал понимать, как внедрялась новая корпоративная культура АТ&Т, и что этому мешало. Я был потрясен и встревожен одновременно. Когда Макгилл принимал решения, на кон ставились многие миллионы долларов и работа тысяч людей. Мои советы должны были сделать эти решения информированными.
Я помню, что чувствовал себя как Чонси Гардинер, которого играл Питер Селлерс в фильме "Оказаться на месте". Простой садовник, у которого не было никакого другого опыта во внешнем мире за пределами сада, Гардинер оказывается в ситуации, когда ему задают сложные вопросы ведущие экономисты и министры правительства. Чонси, полагая, что они, вероятно, спрашивают его только о саде, отвечает, исходя из своего опыта выращивания роз. Министры, считающие Чонси гением, принимают его замечания как метафоры ситуации в экономике и приписывают ему огромную мудрость, по-своему толкуя услышанное. Как и Чонси, я понимал менее пяти процентов тех сложнейших проблем, которые стояли перед АТ&Т.
И так же, как Чонси, я отвечал на вопросы, пользуясь знакомыми мне понятиями, такими как преодоление сопротивления переменам и развитие человеческих способностей. Бывая в офисе совета директоров на последнем этаже штаб-квартиры АТ&Т в Баскинг-Ридж, штат Нью-Джерси, я оказывался окруженным руководителями, большинство которых обладало сияющими лысинами и солидными манерами. Они подробно записывали мои разъяснения по поводу того, как лучше обучать игре в теннис. Полагая, что я знаю о бизнесе гораздо больше, чем это было на самом деле, они просто записывали отражения своего собственного глубокого понимания. Единственное различие между мной и Чонси заключалось в том, что я то знал, что ничего не понимаю в бизнесе на их уровне. Но знал я также и то, что мой опыт преодоления препятствий на пути перемен и развития навыков игры в теннис был очень актуален применительно к быстрым преобразованиям и организации тренингов, чем занимались эти руководители.
В результате я многое начинал узнавать о корпоративной культуре и о том, что ускоряло изменения, а что мешало им. Три моих первых наблюдения о корпоративных явлениях оказались, к сожалению, очень живучими:
1. Люди, которые наделены полномочиями осуществлять изменения, обычно освобождают себя от необходимости начать перемены с самих себя. Перемены - это то, что "мы" делаем с "ними". Обучение же - это то, что должны сделать "они".
Не удивительно, что истинность этого правила оказывалась тем больше, чем выше была позиция человека в корпоративной иерархии. Я обнаружил, что эго профессионального бизнесмена сопротивляется переменам гораздо сильнее, чем эго профессионального спортсмена. Лучшие спортсмены стремятся к постоянному совершенствованию своих результатов, ищут помощи и охотно принимают ее от своих тренеров. А в корпоративных иерархиях редко можно найти людей, которые искали бы коуч-консультанта для себя, даже если им удается найти время, чтобы заниматься коучингом для других. По иронии судьбы, самоустранение от личного участия в процессе перемен было тем активнее, чем ближе вы оказывались к тем, кто отвечал за инициирование перемен в других. Как будто они думали примерно так: "Раз ответственность за перемены лежит на нас, это освобождает нас от необходимости меняться самим".
2. Сопротивление переменам - это сопротивление скорее процессу перемен, чем конкретным переменам.
Это, конечно же, было главным уроком, полученным мною на теннисном корте. Сопротивление возникало, когда процесс перемен воспринимался, осознанно или нет, как принуждение или манипуляция. Когда принуждение и оценка исключались из процесса, сопротивление значительно ослабевало. Однако корпоративные преобразования обычно приводятся в движение с помощью принуждения и оценки. Так же, как и на теннисном корте, традиционный подход состоит в следующем: "Вот модель того, как это следует делать. Вот почему вы сейчас это делаете. Вот то, что вам следует и чего не следует делать, чтобы вписаться в эту новую модель. А вот, что будет, если вы не впишетесь". Печально, но это старый, широко распространенный и неэффективный метод пытаться провести перемены.
3. Сопротивление переменам, которое имеет место внутри корпорации, обусловлено преобладанием командно-административной корпоративной культуры.
На теннисных кортах я узнал, что есть совершенно иной способ осуществления перемен, который коренным образом отличается от того, что обычно практикуется в мире спорта. В корпоративном мире эта принятая методология называется "командно-административной". Сильные мира сего пытаются контролировать результаты компании, отдавая команды подчиненным и "поощряя" их исполнение. Это порождает сопротивление и неэффективное устранение неожиданных препятствий. Я задал себе и своим клиентам вопрос: "Не станут ли осознание, выбор и доверие (ОВД) более подходящими способами для достижения результативности?"
Прежде чем использовать принципы ОВД, я должен был лучше понять, как существующие силы корпо- ративной культуры вмешиваются в естественный процесс обучения отдельного человека. В этой связи мне предстояло многое узнать.
Например, я обнаружил, что любой сотрудник АТ&Т должен был думать и действовать - в большей или меньшей степени - как все, и это принималось как само собой разумеющееся. Они ласково называли этот феномен "колокольноголовостью" (На логотипе Bell был изображён колокол). Они шутили, но принимали эту "колоколообразность", как будто это было жизненно важным элементом их работы в компании. Именно так эта гигантская компания трактовала единообразие и тождественность. Однако никто не понимал этой жесткой силы до тех пор, пока времена не изменились и не заставили действовать, выйдя за эти рамки. И сразу "колоколообразное" мышление стало препятствием для профессионального роста сотен тысяч людей.
По сути, эта "колокольноголовость" стала самой большой преградой для успеха АТ&Т в новой конкурентной среде. Может быть, впервые в корпоративной истории крупная компания столкнулась с тем, что корпоративная культура ме- шает ей добиться успеха. Несмотря на это, руково- дители АТ&Т обнаружили, что не могут выйти за рам- ки той культуры, частью которой они были, чтобы понять и изменить ее. Тогда они пригласили на работу старших менеджеров из других компаний, которые не были настолько пропитаны "колоколооб- разным" мышлением. Например, Арчи Макгилл при- шел в АТ&Т из корпорации IВМ. Но хотя Макгилл был свободен от практикуемого в АТ&Т стиля микромене- джмента, он все же был продуктом командно-адми- нистративной культуры IВМ. Силы корпоративной культуры очень велики, их тру-дно оценить и, следовательно, - трудно изменить. Даже несмотря на то, что были задуманы блестящие и сложные схемы реорганизации и реинжиниринга, АТ&Т неизбежно натыкалась на невидимые культур-ные модели, которые управляли мышлением и пове-дением людей. В результате неизбежно происходил заметный подрыв внутреннего диалога отдельных работников, приводящий к сопротивлению планируемым переменам.

Философия коучинга

Философия коучинга базируется на следующих принципах:
1. Человек, обратившийся к коучу за помощью, - здоров и в полном порядке.
2. Каждый человек в каждый момент времени делает лучшее, на что он способен.
При этом он руководствуется известными ему вариантами решения задач, вариантами поведения, прошлым опытом.
Задача коуча - помочь клиенту выйти за рамки привычных убеждений и сдерживающих его стереотипов.
3. Потенциал каждого человека не имеет границ.
Всё что требуется от коуча - это помочь клиенту раскрыть его.
4. Клиент знает о себе, своих проблемах и текущей ситуации, в которой он оказался, гораздо больше, чем коуч или консультант. Ни один консультант не сможет помочь советом для решения текущей задачи настолько же эффективно, как это может сделать сам клиент.
Поэтому коуч не даёт советов!
Задача коуча при этом - помочь клиенту активизировать оба полушария, задействовать все его возможности и способности, помочь клиенту повысить ясность восприятия, развить осознание.
Как правило, люди не следуют чужим советам. Если же следуют, то только лишь для того, чтобы было кого обвинить в случае неудачи.
5. Люди не нуждаются в отрицательной оценке (критике) своих действий, чтобы совершенствовать свою жизнь.

3 ключа момента коучинга

1. Осознание

Осознание - знание того, что происходит вокруг нас. Самоосознание - это знание того, что вы переживаете внутри. Осознавать - это собранность и ясность восприятия, и ясное представление и знание о чём-то через наблюдение и сопоставление на парадоксах контраста всех фактов, относящихся к делу, и всей информации в способность определить, или в интерпретации того, что некто видит, слышит, чувствуе - что именно относится к делу. Это включает в себя самоосознание (понимание того, как и когда эмоции или желания искажают восприятие).
2. Доверие
В повседневности мы всегда подвергаемся внешней и внутренней оценке, и эта оценка сильно влияет на действия и того что получается в результате их. И если мы избавимся от внешней оценки, остается Внутренний Оценщик, который оценивает все действия, поступки и результаты. И именно из-за страха что-то сделать не так как хотелось бы, или не так как от нас ожидают, мы действуем неловко и неудачно. Если же создать обстановку доверия, когда клиент (или обучаемый, в случае обучения) доверяет не только коучу, но и себе, то желаемый результат приходит мгновенно (это я увидел на тренингах Русбоя, которые веду, как и раньше при обучении и другим Боевым искусствам - Востока или Запада).
3. Ответственность.
Если по-настоящему мы ответственны в наших действиях и мыслях, и принимаем на себя за таковых, то обязательства как и права по отношению к ним возрастают и повышается наша производительность. Если нам приказывают быть ответственными, или Чувство настоящей ответственности неизбежно включает выбор. ожидается, что мы будем ответственны, или же нам просто передана ответственность, но мы не приняли её и не прониклись, то производительность не возрастёт и КПД низок, а кделу будем относиться с прохладцей, какую бы пользу оно нам не несло. Естественно, мы будем выполнять задания, иначе нам грозят неприятности и наказание (выговор, штраф, увольнение или отчисление,...), но делать что-либо во избежание наказания не значит оптимизировать производительность.

"Сотрудничество:
что мы умеем
делать хорошо"
Дмитрий Волк
Специализация в коучинге - понятие очень условное, поскольку сам метод абсолютно универсален. Это становится хорошо понятно из приведённого отрывка книги Т.Голви. Однако мне ближе и интереснее заниматься бизнес коучингом и коучингом Первых лиц.
Я долгое время проработал в металлургической компании Директором по маркетингу, а затем Коммерческим директором. Компания состояла из 2 подразделений: управляющая компания и производство. Между подразделениями, как это водится в России, существовала конфронтация...
Моими основными задачами были:
" изучение рынка для реализации продукции предприятия и рынка сырья, необходимого для её производства
" составление и контролирование производственного плана (естественно, в моём подчине-нии был начальник Производства)
" руководство отделом продаж
В моём подчинении был также отдел закупки сырья.
Я работал в авральном режиме, пока не понял, что это порочная практика. В конце концов, моя жизнь - это моя жизнь, и я не хочу с утра до ночи пропадать на работе. Есть ещё много интересного. Тогда я стал делегировать часть задач и развивать систему мотивации персонала. Я решил закончить курсы по управлению персоналом и проведению бизнес-тренингов. Эти знания безусловно помогли мне, особенно знания по проведению тренингов, ибо на этих практических занятиях я научился основам коммуникации: научился слушать и слышать.
Поняв бесперспективность метода Кнута и Пряника, я стал искать другие способы воздействия. Интуитивно я пришёл к тому, что сейчас называется коучингом. Но такого слова - коучинг - я тогда ещё не слышал, и пробирался наощупь.
Через некоторое время служебные рамки Компании, в которой я работал, стали тесными для меня и я решил начать строить свой бизнес.
В 2005 году я закончил обучение в Erickson College International и получил сертификат Professional Coach, подтверждающий мою квалификацию коуча-профессионала.
В настоящее время я руковожу Издательством, но очень люблю заниматься коучингом.
Я провожу коучинг в компаниях, и мне особенно интересно заниматься мотивацией персонала, созданием мотивации для топ-менеджеров, созданием команды, созданием чётко работающей структуры предприятия, коучингом первых лиц, развитием компании.
Периодически мне приходится проводить ассесмент при приёме на работу на руководящие должности.
Я накопил значительный опыт в SELF-коучинге и с удовольствием провожу коуч-сессии для постановки цели, личностного роста, развитию уверенности в себе и выходу из депрессивного состояния.
Вместе с Олегом Журавлёвым мы проводим тренинги и психокоррекцию по методу Ануашвили. Олег специализируется на видеокомпьютерном психоанализе и прошёл обучение у академика Ануашвили.

Life-коучинг или коучинг
построения своей жизни
Случайностей - нет. Всё, что пришло к нам закономерно и притянуто на нашу готовность.
Возможно, вы думаете, что "забрели" в эту ситуацию или дело абсолютно случайно. Но прежде, я хочу задать вам прямой вопрос: "У вас есть мечта и какая она?" Вспомните её. Остановитесь на минутку, подумайте хорошенько, окунитесь в память и вспомните её. Вспомнили? Ваша мечта реальна. Вы можете её достичь, поскольку ваш потенциал изначально безграничен. Вы способны её достичь сами. Начертим вверх ось. Теперь распишем снизу верху 10 пунктов - станций или пролётов лестницы, пронумеровав их. Сейчас достижение цели - ограничено границами вашего мнения о ваших возможностях. Мета-Технология коучинга разработана для того, чтобы достигать мечты в кратчайшие сроки. Коучи нужны только для этого. Мы можем начать ваше путешествие к мечте вместе. Для этого вы и пришли сюда? Коучинг - это тренинг для достижения мечты, это тренинг того, как строить своё будущее. Вы - это сможете. Наша Высшая Нервная Система состоит из 3-х основных частей: спинного мозга, переходящего в продолговатый мозг; лимбического мозга и коркового мозга. Спинной мозг - это самый древний мозг. Он отвечает за выживание особи (напр., если горячо - отдёргиваем руку). Лимбическая система, или эмоциональная зона мозга, находится над продолговатым мозгом и как бы окружает его со всех сторон. Это более молодой мозг, ему около 50 000000 лет. Он отвечает за выживание группы, вида, рода, за все эмоции: страх, злость, любовь, гордость, любопытство,... Это аудиальный канал - канал для общения. И 3-ий слой, самый молодой, находится сверху, окружая лимбический мозг - это кора головного мозга, ему всего 2000000 лет. Именно он позволяет нам думать о будущем и визуализировать, он отвечает за воображение. Именно наличие этой развитой нервной структуры отличает нас от млекопитающих. Мы, люди, можем думать о будущем и строить своё будущее.
Животные же живут только сегодняшним днём...

Коучинг, как стиль управления

Пытались ли вы определить (классифицировать) стиль менеджмента на своём предприятии? Как можно описать этот стиль? Что делает его эффективным? Он вам нравится? Рассмотрите традиционные методы управления предприятием. Можно выделить 4-е основных схемы:
1. Диктат, или автократический подход.
Начальник думает, что контролирует полностью всю ситуацию. Раздать указания - это быстро и просто, и, главное, видится как контроль ситуации. Это полный самообман. Ни о каком контроле здесь не может быть и речи. Авторитаризм - демотивирует сотрудников, и они не решаются не то что возразить, но даже намекнуть на то, что некоторые полученные ими инструкции в настоящее время выполнить нельзя. При диктате никто никогда не будет проявлять инициативу - это опасно! Сотрудники выслушают указания, а когда руководитель уйдёт - всё сделают по-своему, и с низкой эффективностью, а то и просто просаботируют все инструкции. Почти так происходит часто на тренингах Русбоя, да и Рэйки группы тут же находятся.
2. Убеждение.
Руководитель выдвинул - идею и убеждает всех в том, насколько она хороша. Подчинённые отлично понимают, что с шефом лучше не спорить. Они равнодушно выполнят задания при мираже демократии. Но эффективность, рациональность и инициатива около нуля. Желания выполнить задание на высшем уровне нет. Если что-то не получится - то шеф услышит: "Но ведь вы же сами так велели!"
3. Дискуссия.
Руководитель высказывает свои идеи и побуждает всех к их обсуждению. Идёт открытый обмен мнениями, и возможно хороший руководитель предпочтёт иной вариант, а не то, который предложил сам. Но эффективность от последующих действий всё равно остаётся низкой.
4. Самоустранение.
Шеф может всё "переложить" на подчинённого и заняться другими делами. Но это крайне рискованно! Для обоих. Если подчинённый понимает, что эта ответственность ему навязана, то его личная заинтересованность остаётся низкой и он будет эффективен лишь до определённого предела.

К какому стилю ближе всего стиль менеджмента на вашем предприятии?

Коучинг лежит за пределами этих 4-х схем.
При коучинговом подходе начальник затратит больше времени на беседу с подчинённым, но в ходе этой беседы он узнает о том, насколько хорошо подчинённый понял суть задания и как он будет действовать, чтобы его выполнить. Он узнает о ходе мыслей подчинённого и сможет стать для него партнёром, а не надзирателем. Контроль за ситуацией при этом будет максимальным.
Конечно, если у вас горит дом, то заниматься коучингом некогда - надо тушить пожар. Срочно! Самому! Поскольку вы знаете как это делать. Но если вы строите работу именно таким образом и не уделяете внимание развитию способностей своих подчинённых, то рискуете стать профессиональным пожарным, и быть им все 8 - 12 часов рабочего времени. Если же вы уделите время подчинённым, то через некоторое время они начнут выполнять ту работу, которая отнимала у вас изрядное количество времени и у вас появится время для разработки стратегии и развития предприятия.
Если вы столкнулись с ЧП, где главное время - то сделать всё самому будет гораздо быстрее и эффективнее. Если вопрос времени не стоит остро, но необходимо качество, то коучинг, как средство повышения сознания и принятия ответственности будет иметь наибольшую отдачу. Коучинг оптимизирует процесс обучения и запоминания.
Мотивация персонала
Д.Волков
По мотивации персонала написано много трудов и диссертаций, цель при написании этой статьи не в том, чтобы охватить все аспекты данного вопроса, но в том, чтобы продемонстрировать сильные и слабые стороны традиционных методов и показать всю прелесть коучингового подхода к решению этой извечной проблемы.
Я совершенно не отрицаю важность системы поощрений и наказаний. Безусловно важно предложить сотрудникам предприятия сладкий Пряник, т. е создать (иметь) систему материальной и нематериальной мотивации. Очевидно, что каждый, кто участвует в зарабатывании денег для фирмы, должен получать в соответствии со своим вкладом в общее дело. Именно поэтому хитрые американцы создали акционерные общества и предложили всем сотрудникам стать акционерами.
Это не только создаёт дополнительный стимул, но и создаёт чувство общности и сопричастности, способствует развитию командного (корпоративного) духа.
Этот аспект имеет особенное значение по важности для руководящего звена.
Но что делать если такая система уже создана, а эффективность её вас не устраивает? Вы ставите перед предприятием и коллективом новые цели, хотите освоить новые рубежи, стремитесь к развитию фирмы, но сотрудники не особенно включаются в процесс. В чём загвоздка? Например, вы хотите увеличить объём продаж и у вас уже есть качественная система материального стимулирования, так что сотрудники получают тем больше, чем больше продадут. Вы предлагаете отделу продаж освоить новые регионы!, а они не чешутся. Вы их убеждаете в том, что объёмы продаж возрастут и они заработают много-много, но ваши продавцы продолжают сидеть на своих рабочих местах и обслуживать своих традиционных клиентов, не уделяя внимания продвижению фирмы в другие регионы или продвижению нового продукта...
Вы понимаете, что сделать Пряник слаще - нельзя, этого просто не позволяет бюджет, и начинаете использовать Кнут, применяя штрафы и снижая зарплату или %. Но и это не срабатывает. Сделать сильное "обрезание" зарплаты вы не можете, поскольку понимаете, что лучшие сотрудники уйдут к конкуренту. А незначительное же уменьшение з/платы приводит (или уже привело) к кулуарным разговорам и осуждению руководства, росту недовольства и, может быть, саботажу; но при этом сотрудники всё равно не предпринимают никаких усилий по компенсации своего урезанного дохода, усилий, которых вы так ждёте.
Обратимся к общеизвестной модели Маслоу "Иерархия человеческих потребностей".
1. Первая основная потребность человека - это потребность в воде и пище. Пока эта потребность не удовлетворена, нам практически ничего не нужно.
2. Следующая основная потребность - необходимость иметь кров и безопасность.
3. Удовлетворив первые две потребности, мы переключаемся на потребности социальные: потребность принадлежать группе, определённому социуму.
4. Затем мы стремимся удовлетворить свою потребность в уважении других.
5. Потребность в уважении постепенно заменяется потребностью в самоуважении. Мы начинаем создавать собственные критерии для оценки себя, вместо тех, по которым нас оценивают окружающие.
6. И высшая стадия - самореализация, когда удовлетворены потребности в уважении и самоуважении, когда ничего доказывать уже не надо, ни себе, ни другим. На стадии самореализации возникают вопросы о цели и смысле жизни, самореализующийся человек стремится к тому, чтобы его существование представляло ценность для окружающих, он хочет оставить после себя нечто, что предс-тавляет ценность для других; то, ради чего он жил, то что он создал - своё Наследие.
И тогда он чувствует себя счастливым.
Очевидно ваши сотрудники находятся на 4-м уровне. Слегка уменьшенная з/плата переживается ими достаточно легко. Они понимают, что для освоения новых рубежей надо затратить гораздо больше сил, времени, нервов, чем они получат в материальном плане. А затем вы возможно ещё раз проведёте обрезание их доходов, чтобы продолжить освоение пространства. И какой в этом смысл, спрашивают они себя?
Тупик? Нет, здесь как раз на помощь приходит коучинг. Итак, ваши сотрудники достигли уровня 4, они принадлежат определённой группе, имеют некий социальный статус, они уважаемы в своей среде, в рабочем коллективе. Как вы можете продолжить удовлетворять их потребность в уважении окружающих? У вас есть ресурсы на карьерной лестнице? И у них есть нереализованная потребность в самоуважении. Как вы можете удовлетворить эту потребность? Деньгами? Чем?
Потребность в самоуважении нельзя удовлетворить привилегиями и престижем. Самоуважение появляется тогда, когда человек принимает вызовы жизни и достигает новых рубежей, когда он оказывается достойным предпринимаемого выбора. Причём выбор он должен сделать сам. Указания и инструкции лишают выбора и ограничивают творческий потенциал.
Некоторые сотрудники, это как правило наиболее ценные кадры предприятия, стремятся к самореализации. Они хотят, чтобы их работа представляла собой ценность, имела цель и смысл. Они стремятся найти работу, на которой возможна самореализация, работу, где им откроются широкие перспективы. Очевидно, что если в компании господствует командно-административный стиль руководства, то такие люди в ней не задержатся.
В чём заключается коучинговый подход? Сотрудникам оказывается доверие, и предоставляется выбор. Они осознанно принимают вызов и открывают новые возможности, достигая новых рубежей и продвигаются вверх на 5 и 6 уровни (иерархии Маслоу).
И нет необходимости делать Пряник слаще и больше! Включаются совсем иные механизмы.

Коучинг менеджеров

На мой взгляд на каждом предприятии должен быть хотя бы 1 коуч. Конечно, можно обойтись и без коуча, это вопрос эффективности и времени.
Вы сомневаетесь в необходимости коуча? Вы не понимаете, что такого необычайно полезного коуч может сделать на предприятии для увеличения его эффективности?
Тогда ответьте на вопросы:
1. Как часто вы откладываете решение сложных задач, таких например, как разработать и внедрить новую систему оплаты труда, или прописать некоторые бизнес-процессы? Может быть вы их откладываете до сих пор, мотивируя тем, что пока нет возможности и времени это сделать?
Напишите на чистом листе бумаге те вопросы, которые стоят перед вами уже более 2 недель, но вы не начали работать над ними, поскольку не знаете как к ним подступиться.
2. Насколько согласованно работают различные подразделенитя вашего предприятия? Существует ли между ними конфронтация? Что вы можете сделать для улучшения координации их деятельности?
3. Есть ли у вас время, чтобы заниматься стратегическим планированием, или вы всё время находитесь в состоянии аврала?
4. Удовлетворены ли вы результатами своей работы или есть что-то такое, что вы хотите делать лучше? Может быть вы хотите научиться чему-то новому, освоить новые навыки ...? Удовлетворены ли вы своей работой? (во всех смыслах)
5. Удовлетворены ли вы результатами деятельности своих подчинённых? Что бы вы хотели улучшить в их деятельности?
6. Считаете ли вы, что ваши подчинённые выполняют всё так, как вам хочется? Какова их эффективность (по 10-ти бальной шкале)?
Это только небольшая толика того, что вы сможете разрешить с помощью коуча за несколько сессий. И нет никакого смысла откладывать, думая, что вы пока не готовы, или вам не хватает информации, или ... Этих или - бесконечное множество.
Одно я знаю наверняка - вы всё это можете сделать уже сегодня, сейчас, не откладывая на потом. Помните, что завтра не наступает никогда!

Коучинг Первых Лиц

Как правило, Первым лицом компании становится человек неординарный, целеустремлённый, обладающий способностью Видения.
Слово "видение" часто употребляется в литературе по управлению персоналом и корпоративной культуре. Оно стало так же избито, как 'миссия', и сегодня часто (из-за того, что столкнулись с низким профессионализмом) к этим понятиям относятся с изрядным скепсисом.
Под ВИДЕНИЕМ я понимаю способность проецировать желаемый результат. Это способность визуализации, подкреплённая намерением достижения. Этим качеством абсолютно и безусловно обладают Лидеры всех выдающихся компаний, им обладали все выдающиеся деятели бизнеса и политики, упомянутые в мировой Истории...
В бизнесе ВИДЕНИЕ совершенно необходимо для того, чтобы привести компанию и команду единомыш-ленников к Успеху.
И очень важно то, что
ВИДЕНИЕ можно развивать!
А основным инструментом для этого служит коучинг.
Как бы ни был талантлив человек, занимающий кресло Руководителя, он является человеком, со всеми вытекающими последствиями. Перегрузки на работе, стресс, высокий уровень ответственности за принимаемые решения, эмоциональные переживания - всё это накладывает отпечаток и не позволяет действовать всегда с максимальной эффективностью. Иногда способность видения падает, теряется ощущение перспективы и кажется, что ситуация развивается хуже некуда. С кем обсудить? Как найти выход из сложной ситуации? Где прячется лучшее решение? Как раздвинуть сузившиеся границы и увидеть ситуацию под другим углом зрения?
Уже 20 лет в мире бизнеса для этого используют коучинг.
Личный коуч - это решение!
Как правило,
коучинг Руководителя (или VIP-коучинг) проводится 1-2 раза в неделю, в зависимости от задач и ситуации. В экстренных случаях коучинг можно проводить по телефону.

"SELF-коучинг"

SELF-коучинг или самокоучинг - это вершина коучингового мастерства.

Почему люди прибегают к услугам коучей?
Казалось бы что такого делает коуч? Ну, пришёл, сел рядом, достал бумагу, что-то пишет, рисует для меня, задаёт вопросы, просит представить что-то, напрягает моё (клиента) воображение,...
Так я и сам себе задаю постоянно вопросы. Но почему-то не достигаю тех результатов, которых хочется, ... ну не выходит Каменный Цветок ...
В чём дело?
А дело всё в том, что для решения сложных задач не достаточно чётко сформулировать конечную и промежуточные цели, не достаточно выбрать союзников и определиться с "акционерами" нового проекта. Надо прежде всего чётко прояснить текущую ситуацию. Увидеть её как можно более объективно. Но кто из нас может вот так, запросто, взять и выйти за рамки сиюминутных представлений? Кто может увидеть всю картину со всех ракурсов, глазами всех участников намечаемого спектакля?
Когда идёт работа с внешним коучем, то он, будучи за рамками ситуации, не будучи вовлечён в неё эмоционально, достаточно легко формулирует те самые нужные вопросы, которые помогают ...
Как быть, когда по каким бы то ни было причинам нет возможности пригласить коуча? Как изменить своё восприятие ситуации и сместить его к большей объективности? Как воздействовать на свой ум и сделать его нейтральным и чистым?
И возможно ли это?
Возможно. Я знаю один способ.
Эта технология очень древняя - ей 40'000 лет.
Имя её - МЕДИТАЦИЯ
"Медитация приводит ваш ум домой"
- Соджал Ринпоче
Существует много различных медитативных техник, в разных традициях - они свои. Научиться медитации можно самому, а можно с помощью учителя или коуча.

От Мастера Рэйки - Виктора Батаева:
Я практикую медитативные техники Рэйки, которым меня обучали мои Наставники, а Дмитрий Волк те, которым его обучал Йоги Баджан, это медитации в традиции Кундалини йоги.
Могу научить и вас тоже.
Коучинг - это искусство, и качество коучинговой работы во многом зависит от мастерства коуча, мастерство же в свою очередь зависит от психоэмоционального состояния Мастера Рэйки и любого другого Мастера!
Продолжение следует - в следующих страничках поговорим о Рэйки-коучинге как таковом! Приглашаю вас написать свои соображения и статьи, они прекрасно дополнят - те статьи которые готовлю сейчас я, на основе опыта моих тренингов и семинаров, в том числе и для бизнеса!

на главную >>